Compliance es una de esas palabras que se traduce medio forzada al español. Y así vemos funcionarios de incongruente ‘cumplimiento’ o ‘conformidad’ en los bancos; también se podría traducir ‘compliance’ como ‘sumisión’, pero no se lo hace porque se los podría confundir con ministros de PPK en el Congreso. De manera que mejor nos quedamos en estas líneas con ‘compliance’, que se refiere al conjunto de acciones y medidas dirigidas a recobrar, mantener y fortalecer la integridad intrínseca y funcional de una organización dada.
Michael Munro es el jefe de ‘compliance’ de la corporación Odebrecht desde junio del año pasado. Aunque funcionalmente diferente, su cargo tiene la misma jerarquía que la del presidente (o CEO) de la Corporación. Eso no es usual, ni siquiera en corporaciones remecidas por escándalos de corrupción, pero en Odebrecht fue otra de las excepcionalidades con las que buscó convertir su derrota como corporación corrupta en un proceso de colaboración con la justica sin precedentes; y de profunda reforma interna, que Munro encabeza desde el año pasado.
Munro tiene una larga experiencia en reformar corporaciones investigadas o sancionadas por corrupción mediante la puesta en marcha de medidas de integridad corporativa. Luego de trabajar varios años en Dow Chemical, especialmente en el área de ‘compliance’, Munro fue asesor legal y jefe de ‘compliance’ en importantes compañías – Baker Hughes, Bristow Group, Transocean – atribuladas por problemas de corrupción y en necesidad de negociar con el Departamento de Justicia estadounidense para evitar sanciones mayores. La labor de ‘compliance’ supuso llevar a cabo reformas acordadas con el Departamento de Justicia, bajo un monitoreo independiente, para cambiar personas, métodos y sistemas corporativos en un plazo de pocos años y convertir una compañía corrupta en una razonablemente honesta.
«Sabemos que la Compañía hizo muchas cosas mal y que eso trae consecuencias. Para nosotros y para las compañías. Eso está siendo enfrentado».
Esa es la misión que tiene desde el año pasado Munro con Odebrecht, a través de un severo programa de reformas que empezó con la separación de los directivos comprometidos en casos de corrupción, empezando por Marcelo Odebrecht; y la contratación de dos monitores independientes, el estadounidense Charles Duross y el brasileño Otavio Yazbek, entre otros investigadores y especialistas en ética corporativa.
En sus frecuentes viajes, Munro busca demostrar que Odebrecht ya se ha ‘reenfocado’, y rescatado sus mejores valores tradicionales. A fines de la semana pasada, Munro estuvo en Lima y tuvo una extensa entrevista conmigo y con Romina Mella, de IDL-Reporteros, de la cual, por su evidente interés, presento aquí un corto extracto. La traducción es mía y he reordenado algunas preguntas para mayor claridad.
En una entrevista anterior [a La Nación] le preguntaron cómo Odebrecht pudo perpetrar sus masivas acciones de corrupción pese a tener contratadas firmas de auditores externos de prestigio. ¿Cómo podrán evitarlo ahora?
Tengo la suficiente experiencia como para saber que la única forma que una compañía pudo hacer algo así es por la participación del líder y los otros líderes principales en esos hechos. Un funcionario de rango medio no tendría la autoridad para adquirir servidores dedicados, usar facturas falsas, establecer sistemas paralelos y canalizar millones de dólares a través de ellos. Necesitas que las cabezas corporativas participen. Odebrecht lo hizo. Y, ves, Marcelo [Odebrecht] sigue en prisión. Los más altos ejecutivos estuvieron comprometidos. Todos están afuera. […] Eso no va a volver a suceder, no puede suceder. El nuevo liderazgo tendría que estar de acuerdo con eso, y ello no sucederá. No sucederá conmigo aquí, no sucederá con los monitores independientes aquí, con los procuradores presentes, con la prensa.
Las cantidades sobre coimas que Odebrecht reconoció haber pagado en diversos países, especialmente en el Perú, no se acercan, en mi opinión, a la realidad. Creo también que las confesiones de los ejecutivos de Odebrecht han sido incompletas en muchos casos. ¿Por qué?
Esa fue la mejor información que teníamos en el momento. Lo que sucedió es que no tuvimos el tiempo que sí tuvieron otras compañías que llegaron a acuerdos con el Departamento de Justicia de Estados Unidos. Fue, honestamente, la información que teníamos antes de que se llevaran a cabo investigaciones más profundas en los países afectados. […] Fuimos donde los fiscales en cada país y les dijimos: ‘esto es lo que sabemos. Queremos cooperar para que con nuestra colaboración puedas investigar a fondo y llegar a información más precisa. Ninguna otra compañía ha hecho eso… Y sí, los números van a cambiar, pese a que los que entregamos correspondían a nuestra información. Cambiarán, pero no porque hayamos mentido o querido ocultar nada… es parte del proceso.
Quedan todavía muchas preguntas importantes por responder.
Lo sé. Todos sabemos que lo que sucedió fue horriblemente malo. No debió haber sucedido jamás. Pero pasó. Sabemos que la Compañía hizo muchas cosas mal y que eso trae consecuencias. Para nosotros, como personas y para las compañías. Eso está siendo enfrentado.
Pero Odebrecht ha hecho grandes cosas como compañía y debemos poder demostrar que hemos cambiado. Tenemos además monitores independientes, los mejores del mundo. Los procuradores nos observan. Estoy yo y tengo un gran equipo. Nada malo pasa ahora ni sucederá en el futuro.
La etapa corrupta fue objetivamente una de esquizofrenia corporativa. Jekill y Hyde lado a lado. ¿Cómo se sale de ella para convertirla en un negocio saludable y bueno?
Lo positivo es que cuando les explicas el [nuevo] programa, la manera correcta de hacer negocios, percibes una sensación de alivio [en los funcionarios], que su vida está ahora alineada y que la compañía los apoya. Sabemos que es posible que tengamos una segunda oportunidad en varios países. No tendremos una tercera.
¿Cuánto tiempo crees que tome el proceso de reforma, emerger con una nueva corporación?
Creo que lo tenemos ahora, porque tenemos nuevos líderes, un nuevo sistema. Pero tomará tiempo de un país al otro. […] Ojalá sea rápido, pero no serán semanas ni unos pocos meses. Quizá un año, dos años.
Con tu experiencia, ¿piensas que habrá un punto en el que podrás pararte y decirle al mundo: Estamos listos para hacer negocios. Esta es una nueva compañía, preparada para el trabajo, a prueba de corrupción?
Antes que nada, me pongo de pie y digo ahora que estamos listos para hacer negocios. Lo digo ahora. ¿A prueba de corrupción? No conozco ninguna compañía ni organización en el mundo que pueda decir eso.
Encuentro poco persuasivo que lo mejor para nosotros sea hacer negocios con Odebrecht ahora, pues hay todavía asuntos pendientes y, sobre todo, muchas preguntas sin respuesta.
Lo comprendo. Toma tiempo reconstruir la confianza y, desafortunadamente, en varios países, incluido el Perú, el proceso no ha terminado. Y tienes razón: hasta que podamos responder las preguntas pendientes, será difícil que termine ese proceso. Apoyamos, por eso, que los hechos sean conocidos.
¿Cómo te ves a ti mismo? ¿Cómo un miembro de la nueva Odebrecht o como un monitor externo con la misión de llevar orden, disciplina, que llega, actúa, completa la misión, revisa que todo esté bien hecho y se va, sin identificarte con la corporación?
Definitivamente lo primero… quisiera que se me conozca como parte de Odebrecht. ¿Es una nueva compañía? Yo preferiría llamarla una compañía reenfocada […] siempre hemos sido una gran compañía. En los últimos dos años, incluso con total alteración en la dirección, Odebrecht logró terminar sus proyectos.
(*) Reproducción de la columna ‘Las palabras’ publicada en la edición la 2500 de la revista ‘Caretas’. Además, esta entrevista es parte de las publicaciones de la Red de Investigaciones Periodísticas Estructuradas, integrada por periodistas de Armando.Info de Venezuela; La Nación de Argentina; La Prensa de Panamá; Sudestada de Uruguay; e IDL-Reporteros de Perú.
